Một trong những câu hỏi khó nhất mà người sáng lập có thể tự hỏi không phải là:
“Làm thế nào để công ty lớn hơn?”
Mà là:
“Nếu ngày mai tôi không còn điều hành, công ty sẽ ra sao?”
Đây không phải câu hỏi bi quan.
Đó là một bài kiểm tra về mức độ trưởng thành của doanh nghiệp.
Có những công ty rất lớn nhưng vẫn phụ thuộc vào một người
Quy mô không đồng nghĩa với khả năng tự vận hành.
Một doanh nghiệp có thể có:
- hàng trăm nhân viên;
- nhiều chi nhánh;
- doanh thu lớn;
- hệ thống phần mềm;
- quy trình;
- phòng ban;
nhưng vẫn phụ thuộc vào một cá nhân trong những quyết định quan trọng nhất.
Người đó biết những khách hàng nào cần giữ.
Biết nhân sự nào thực sự có năng lực.
Biết đối tác nào có thể tin.
Biết quyết định nào có thể linh hoạt.
Biết điều gì không được phép thay đổi.
Những kiến thức này thường không nằm trong tài liệu.
Chúng nằm trong đầu một người.
Đó là một loại “tài sản vô hình” rất quý.
Nhưng cũng là một rủi ro rất lớn.
Kế nhiệm không chỉ dành cho những tập đoàn lâu đời
Nhiều doanh nghiệp chỉ bắt đầu nghĩ đến kế nhiệm khi người sáng lập chuẩn bị nghỉ.
Theo tôi, lúc đó đã khá muộn.
Kế nhiệm tốt phải được xây dựng từ khi doanh nghiệp chưa cần đến nó.
Bởi mục tiêu không phải tìm một người thay CEO.
Mục tiêu là xây dựng nhiều người có khả năng đảm nhận những phần quan trọng của doanh nghiệp.
Một người hiểu khách hàng.
Một người hiểu vận hành.
Một người hiểu tài chính.
Một người có khả năng dẫn dắt đội ngũ.
Một người đủ năng lực xử lý khủng hoảng.
Khi những năng lực này được phân bổ trong tổ chức, doanh nghiệp ít phụ thuộc vào một cá nhân hơn.
Đừng tìm “bản sao của CEO”
Đây là một sai lầm phổ biến.
Người sáng lập thường muốn tìm một người:
Giống mình.
Quyết đoán như mình.
Làm việc nhiều như mình.
Hiểu khách hàng như mình.
Có cùng cách suy nghĩ như mình.
Nhưng doanh nghiệp tương lai có thể không cần một phiên bản thứ hai của người sáng lập.
Nó cần những năng lực mà giai đoạn mới đòi hỏi.
Người xây doanh nghiệp từ 10 lên 100 người có thể không phải người phù hợp nhất để đưa tổ chức từ 100 lên 1.000 người.
Không phải vì họ kém đi.
Mà vì bài toán đã thay đổi.
Một trong những dấu hiệu tốt nhất của tổ chức trưởng thành
Hãy nhìn vào cách nhân viên mới được đào tạo.
Nếu một nhân viên mới phải hỏi:
“Chị ơi, trường hợp này trước đây sếp thường xử lý thế nào?”
thì doanh nghiệp đang truyền kinh nghiệm bằng trí nhớ cá nhân.
Nhưng nếu câu trả lời là:
“Đây là nguyên tắc xử lý. Đây là phạm vi em được quyết định. Đây là trường hợp cần xin ý kiến.”
thì doanh nghiệp đang truyền năng lực bằng hệ thống.
Sự khác biệt rất lớn.
Không phải mọi thứ đều cần viết thành quy trình
Một doanh nghiệp không thể biến mọi quyết định thành checklist.
Có những chuyện cần kinh nghiệm.
Có những trường hợp không thể đoán trước.
Có những quyết định cần trực giác.
Nhưng ít nhất, tổ chức nên cố gắng làm rõ ba thứ:
Nguyên tắc.
Quyền hạn.
Trách nhiệm.
Nguyên tắc cho biết điều gì không được phá vỡ.
Quyền hạn cho biết ai được quyết định.
Trách nhiệm cho biết ai phải chịu kết quả.
Khi ba thứ này rõ, tổ chức có thể linh hoạt mà không hỗn loạn.
CEO nên chuẩn bị cho ngày mình không còn là người quan trọng nhất
Đây là một nghịch lý.
Người sáng lập thường muốn trở thành người không thể thay thế.
Nhưng một doanh nghiệp khỏe mạnh lại cần hướng tới điều ngược lại:
Người sáng lập càng xây được nhiều người có năng lực, doanh nghiệp càng ít phụ thuộc vào mình.
Khi đó, CEO không mất đi giá trị.
Giá trị thay đổi.
Từ người trực tiếp giải quyết vấn đề trở thành người xây hệ thống giải quyết vấn đề.
Từ người ra quyết định trở thành người xây những người có thể ra quyết định.
Từ người giữ thông tin trở thành người tạo ra cơ chế để thông tin được chia sẻ.
Đó là một bước chuyển rất lớn.
Hãy thử một bài tập đơn giản
Viết xuống 10 quyết định mà nếu ngày mai bạn biến mất, công ty sẽ gặp khó khăn nếu không có bạn.
Sau đó chia thành ba nhóm:
Nhóm 1: Người khác đã có thể quyết định.
Nhóm 2: Người khác có thể quyết định nếu được đào tạo thêm.
Nhóm 3: Chỉ CEO hiện tại mới có thể quyết định.
Sau đó nhìn vào nhóm 3.
Nếu nhóm này có 7–8 việc, đó là tín hiệu đáng suy nghĩ.
Không phải vì CEO đang làm quá nhiều.
Mà vì doanh nghiệp chưa tạo ra đủ năng lực kế nhiệm.
Doanh nghiệp bền vững không phải là doanh nghiệp không thể thiếu người sáng lập
Một doanh nghiệp bền vững là doanh nghiệp mà những giá trị quan trọng nhất của người sáng lập đã được chuyển hóa thành:
- nguyên tắc;
- văn hóa;
- con người;
- quy trình;
- tiêu chuẩn;
- cách ra quyết định.
Đến lúc đó, người sáng lập có thể bước ra khỏi một số việc mà không làm mất đi bản sắc của tổ chức.
Đó có lẽ là một trong những thành quả khó nhất của việc xây dựng doanh nghiệp.
Không phải để chứng minh:
“Không có tôi thì công ty không thể chạy.”
Mà để có thể nói:
“Tôi đã xây được một tổ chức đủ tốt để nó tiếp tục phát triển ngay cả khi tôi không đứng ở giữa mọi quyết định.”
Nguyễn Mạnh Hùng
